Моя статья в журнале "Новая Торговля"
ПРОБЛЕМА МОТИВИРОВАНИЯ И ЗАДАЧА МОТИВАЦИИ
Виктория Мышкина, г.Киев
Жила-была маленькая девочка, которая любила фотографироваться, но не любила ждать, пока ее отец проявит пленку и напечатает фотографии. Всякий раз девочка спрашивала отца, почему ей нельзя увидеть свое изображение сразу после того, как щелкнет затвор фотоаппарата? Мотивированный нетерпением любимой дочери Эдвин Лэнд изобрел способ «мгновенной фотографии» и стал основателем корпорации «Поляроид».
Что такое мотивирование?
А. «Работай — получишь премию!»
Б. «Работай, а то премии лишим!»
Чем утверждение А. отличается от утверждения Б.? Формально — ничем. Как в том, так и в другом случае сообщается, что работа вознаграждается премией. И в то же время между двумя этими утверждениями — пропасть, в которую рискует рухнуть любой менеджмент.
Что лучше — демократизм или жесткая регламентация деятельности коллектива, гуманное отношение к подчиненным или авторитарный стиль руководства, поощрение или угроза наказания? Эту проблему, так или иначе, приходится решать каждому управленцу, подчас ставя на кон собственную карьеру.
Итак, кнут или пряник?
В 1960 году американский ученый Дуглас Мак-Грегор в книге «Человеческая сторона предприятия» описал два подхода к управлению персоналом.
При первом подходе принимается за аксиому, что человек по своей природе ленив, безответственен и не склонен решать проблемы самостоятельно. Отсюда следует, что стимулом к труду является «кнут», иными словами, поведение работника должно мотивироваться стремлением избежать наказания.
При втором подходе предполагается, что человек изначально трудолюбив, ориентирован на успех и нуждается в признании. Здесь стимулом к труду служит «пряник», то есть мотивация работника строится на различного рода поощрениях.
И тот, и другой подход находил и находит немало сторонников среди управленцев. Однако очевидная простота подобного рода рецептов плохо сочетается с реальной сложностью взаимоотношений людей в коллективе. В истории бизнеса хватает печальных примеров применения как стратегии «кнута», так и стратегии «пряника».
Менеджер, избравший жесткий авторитарный стиль управления, нетерпимый к какой бы то ни было инициативе снизу и подвергающий подчиненных жесткому прессингу загоняет возглавляемую им организацию в режим хронического аврала. Даже если подобные методы и дают ожидаемый от них положительный эффект, он оказывается кратковременным. Непрерывное психологическое давление на людей, например, с помощью угроз о грядущих сокращениях, повергает коллектив в состояние апатии и формирует своеобразный иммунитет по отношению к инициативам руководителя. Снижается производительность труда, возрастает текучесть кадров.
В то же время, менеджер, избегающий волевых решений (и потому злоупотребляющий гуманизмом и ищущий панацею от всех производственных проблем исключительно в системе поощрений), безнадежно упускает инициативу. В итоге он сталкивается с так называемым «эффектом пере-мотивации» персонала. Его подчиненные не желают ничего слышать о том, чтобы делать что-то на своем рабочем месте (в том числе и для повышения собственной квалификации), если это напрямую не влияет на величину их заработка.
Менеджмент как искусство хождения по канату
И тут вполне естественно возникает вопрос: где «золотая середина»? Как, не бросаясь из крайности в крайность, сочетать требовательность и контроль с доверием и делегированием полномочий, а возложение ответственности с поощрением?
Практика показывает, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Ситуации, с которыми ежедневно приходится сталкиваться руководителю, зачастую не укладываются ни в какие шаблоны. Чтобы двигаться вперед, ему приходится в буквальном смысле балансировать «на канате» необходимых управленческих решений. Состоявшиеся профессионалы, руководствуясь интуицией, делают это достаточно уверенно. Начинающие управленцы нарабатывают необходимые навыки ценой проб и ошибок, что сопровождается неоправданными потерями собственного рабочего времени и материальными затратами кампании.
Как ускорить процесс освоения навыков управления персоналом? И, что не менее важно, как применять эти навыки осознанно?
Мотивирование и мотивация — две стороны одной медали
В действительности, все, что нужно начинающему управленцу, это отдавать себе отчет в следующем: «мотором» всякого человеческого поведения — его мотивацией является стремление удовлетворять те или иные собственные потребности. То есть, поведение человека обусловлено тем, какие потребности важны для него в данный момент. Отсюда следует вывод: проблема эффективности менеджмента может быть сведена к задаче манипулирования потребностями персонала.
Принято выделять несколько основных категорий потребностей, которые можно подразделить на три группы:
А. Базовые физиологические потребности — минимум, необходимый для выживания человека (потребность в удовлетворении элементарных нужд и потребность в безопасности).
Б. Потребность в уверенности в себе и собственном будущем.
В. Потребность в самореализации в обществе и признании со стороны окружающих.
Описанные выше потребности определяют мотивы трех категорий работников:
Первая категория: технический персонал (уборщицы, водители, кассиры, операционистки). Для данной категории персонала наибольшую ценность представляет стабильность.
Предъявляемые требования. Следует предположить, что человека, причисляемого к первой категории, бессмысленно завлекать перспективами развития кампании. Скорее, ему следует объяснить, каковы будут последствия, если он не выполнит порученную ему работу. На этом уровне компетентности проявления инициативы не приветствуются, поскольку всякое отступление от должностных обязанностей приносит скорее вред, чем пользу. Четко оговоренные, а лучше прописанные задания и неукоснительный контроль будут только способствовать росту эффективности его работы.
«Пряник». Фиксированная и вовремя выплаченная зарплата, оплачиваемый отпуск и нормированный рабочий день; уважительное отношение, максимально простые и конкретные инструкции.
«Кнут». Не стоит злоупотреблять денежными штрафами, так как сумма фиксированной заработной платы этой категории служащих рассчитана на удовлетворение их самых элементарных нужд; поскольку при отсутствии сбережений у такого сотрудника его благополучию угрожает даже временная безработица, «кнутом» является перспектива увольнения при невыполнении должностных обязанностей.
Вторая категория: выпускники Вузов, не обладающие необходимыми практическими профессиональными и деловыми навыками. Для сотрудника, причисляемого к этой категории, наибольшей ценностью является возможность состояться в профессиональном плане и карьерная перспектива.
Предъявляемые требования. Поскольку такой сотрудник осваивает «азы» своей профессии и пока еще не обладает должной квалификацией, ему нельзя делегировать полномочия и предоставлять самостоятельность. Однако уместно требовать от него проявления инициативы.
«Пряник». Обучение профессии, приобщение к корпоративной культуре, перспектива дальнейшей карьеры.
«Кнут». Испытательный срок.
Третья категория: квалифицированные менеджеры, имеющие опыт работы на данном предприятии и заинтересованные в дальнейшем карьерном росте.
Предъявляемые требования. Самостоятельность, наличие качеств лидера и администратора, инициативность, умение работать согласно свободному графику, составлять и реализовывать собственные бизнес-планы, участие в тренингах личностного и профессионального роста, готовность вести собственные проекты.
«Пряник». Удовлетворение потребности в самореализации и достижении высокого социального статуса благодаря:
• предоставлению свободы действий;
• переходу к партнерским отношениям (делегированию части собственных полномочий);
• карьерному росту.
«Кнут». Констатация некомпетентности с последующими орг. выводами.
Понятно, что приведенная выше классификация, также как и любая другая, отчасти условна. В то же время она соответствует важнейшему требованию — ее можно с пользой применить на практике.
Лестница успеха
Итак, основа всякого эффективного менеджмента — соизмеримость внешнего мотивирования сотрудников и их внутренней мотивации. Именно так создается сбалансированная система управления предприятием. Однако, как невозможно любить окружающих людей, не любя самого себя, так невозможно мотивировать кого бы то ни было, не будучи мотивированным самому.
Мотивы руководителя — это ступеньки лестницы, ведущей его к успеху.
Лестница успеха:
• само-мотивирование;
• подбор и обучение персонала;
• делегирование вниз части своих полномочий с целью минимизировать собственное участие в руководстве проектом;
• следующий этап само-мотивирования и запуск нового проекта на основе достигнутого результата.
Может возникнуть вопрос: откуда у занятого руководителя может найтись дополнительное время на новый проект? Да, лимит рабочего времени не безграничен. Однако при эффективном мотивировании персонала руководитель может делегировать вниз часть своих полномочий и посвятить себя очередным проектам. Он уже не думает о мелочах, не занимается детальным контролем и сосредоточивается на решении стратегических задач. Именно это позволяет ему расширять свой бизнес.
Возлюби ближнего своего…
Нельзя заставить человека любить свое дело, но можно создать такие условия, при которых он будет любить то, что должен делать. Руководитель добивается этого, выстраивая сбалансированную систему управления. Эта же система является эффективным механизмом удовлетворения высшей из его собственных потребностей — в самореализации.
Что думают практики?
Мотивация? Мотивация! Мотивация…
Лично для меня понятие «мотивация» равно понятию «сотрудничество». Весь секрет мотивации заключается в том, чтобы дать (создать) каждому такие условия (если хотите, поставить в такие условия), при которых он хотел бы до-бро-вольно! (настаиваю — добровольно!) сотрудничать.
Понятно, что формирование мотивации — задача лидера/руководителя. И мотивировать может только тот, кто сам мотивирован, умеет само-мотивироваться: видит свою миссию как часть миссии кампании, видит миссию компании в целом и способен, так или иначе, транслировать это свое видение в коллектив
Мне нравятся 4 правила мотивации. Я называю их «золотыми» (к сожалению, эти правила сформулировала не я).
Четыре правила мотивации:
1. Всегда начинайте с себя.
2. Создавайте ОБЩИЕ цели и видения.
3. Позаботьтесь о хорошей рабочей атмосфере. (Креативность, отсутствие препятствий в работе, работа доставляет удовольствие, разумные требования, «открытое ухо» (прислушиваться и принимать от сотрудников даже упреки и критику), стимулы).
4. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО поощряйте заинтересованность (отмечайте достижения, высказывайте пожелания, поощряйте, возлагайте личную ответственность и пробуждайте честолюбие).
Если говорить еще проще, мотивировать, значит, создать позитивный настрой у подчиненных. Логично, что лидер сам должен быть позитивно настроен. А для этого уж необходим личностный рост. Но это уже другая история.
Людмила Галицына, тренер по деловым и профессиональным играм
Они начинают чувствовать свою сопричастность…
Для меня лично мотивация — некий трудноопределимый «дух» того, что необходимо (и очень желательно) делать. Кстати, в этом «очень желательно», наверное, и содержится ответ. Когда ты делаешь то, что больше всего на свете хотел бы делать — здесь и есть главная мотивация. Если ты делал бы то же, что делаешь сейчас, и за вдвое, втрое, вдесятеро меньшие деньги (лишь бы не было необходимости тревожиться «о хлебе насущном») — нужна ли иная мотивация? Это просто любовь к тому, что делаешь. А уж потом притягиваешь сюда прочие мотивы — так, я могу помочь книгой хотя бы одному из пяти тысяч читателей (тираж книги).
Приведу строки из песенки нашего знаменитого йога Андрея Сидерского, которые я считаю неофициальным «слоганом» того, что делает «София»:
И если просыпается один
Из тысяч тех, кого толкали в бок,
Я говорю о редкостной удаче...
Эффективная стратегия мотивирования персонала? Мы стараемся честно платить — всегда. Вдобавок, наши книги очень сильно меняют тех, кто с нами работает. Почти все, кто их читает, становятся нашими страстными «сподвижниками». Они начинают чувствовать свою сопричастность. Жизнь обретает смысл — это так много!!! И я очень люблю людей, которые работают честно и страстно — ну, ладно, и тех, кто просто добросовестно работает — тоже. И терпеть не могу халтурщиков, «халявщиков», хитрованов и т. п. С грустью расстаюсь с теми, кто не справляется, хотя честно пытался работать хорошо.
Теперь о корпоративной культуре. Она необходима, хотя у нас с этим пока напряг. Сказывается то, что многие годы наши сотрудники работали в разных концах города. Не так уж часто мы собирались вместе. Теперь, когда заканчивается ремонт уже нашего собственного здания редакции с прекрасными кабинетами, с залом и даже с камином, надеюсь все изменить. Коллективные медитации и т. д... В торгово-производственном отделе с этим получше, там — совместные обеды много лет, встречи, совещания... А у нас в редакции работа до сих пор слишком индивидуальная...
Баланс между «кнутом» и «пряником». О, это очень важная вещь. Хотя, Господи, как бы хотелось обойтись без этого вообще! Кнут и пряник — манипуляции людьми. И, увы, прибегать к таким манипуляциям необходимо, хотя я совсем не дипломат. Так что у меня это обычно спонтанно происходит и не слишком дипломатично. Потом приходится исправлять. И как здорово, если это тоже делается искренне (я имею в виду пряник, конечно). При хорошей осознанности и кнут бьет не больно, и пряник кажется особенно вкусным. Только где взять сил на эту постоянную осознанность?
Инна Старых, главный редактор издательства «София»
@В словарь преуспевающего руководителя:
Мотивирование — совокупность приемов и методов, позволяющих манипулировать мотивацией человека и тем самым побуждать его добросовестно выполнять возложенные на него обязанности.
Мотивация — устойчивое стремление удовлетворять те или иные собственные потребности. Поведение человека обусловлено тем, какие потребности являются для него доминирующими в данный момент.
Потребность — нужда в чем-либо, внутренний побудитель к активности. «Атомарный» элемент практического менеджмента
Виктория Мышкина, г.Киев
Жила-была маленькая девочка, которая любила фотографироваться, но не любила ждать, пока ее отец проявит пленку и напечатает фотографии. Всякий раз девочка спрашивала отца, почему ей нельзя увидеть свое изображение сразу после того, как щелкнет затвор фотоаппарата? Мотивированный нетерпением любимой дочери Эдвин Лэнд изобрел способ «мгновенной фотографии» и стал основателем корпорации «Поляроид».
Что такое мотивирование?
А. «Работай — получишь премию!»
Б. «Работай, а то премии лишим!»
Чем утверждение А. отличается от утверждения Б.? Формально — ничем. Как в том, так и в другом случае сообщается, что работа вознаграждается премией. И в то же время между двумя этими утверждениями — пропасть, в которую рискует рухнуть любой менеджмент.
Что лучше — демократизм или жесткая регламентация деятельности коллектива, гуманное отношение к подчиненным или авторитарный стиль руководства, поощрение или угроза наказания? Эту проблему, так или иначе, приходится решать каждому управленцу, подчас ставя на кон собственную карьеру.
Итак, кнут или пряник?
В 1960 году американский ученый Дуглас Мак-Грегор в книге «Человеческая сторона предприятия» описал два подхода к управлению персоналом.
При первом подходе принимается за аксиому, что человек по своей природе ленив, безответственен и не склонен решать проблемы самостоятельно. Отсюда следует, что стимулом к труду является «кнут», иными словами, поведение работника должно мотивироваться стремлением избежать наказания.
При втором подходе предполагается, что человек изначально трудолюбив, ориентирован на успех и нуждается в признании. Здесь стимулом к труду служит «пряник», то есть мотивация работника строится на различного рода поощрениях.
И тот, и другой подход находил и находит немало сторонников среди управленцев. Однако очевидная простота подобного рода рецептов плохо сочетается с реальной сложностью взаимоотношений людей в коллективе. В истории бизнеса хватает печальных примеров применения как стратегии «кнута», так и стратегии «пряника».
Менеджер, избравший жесткий авторитарный стиль управления, нетерпимый к какой бы то ни было инициативе снизу и подвергающий подчиненных жесткому прессингу загоняет возглавляемую им организацию в режим хронического аврала. Даже если подобные методы и дают ожидаемый от них положительный эффект, он оказывается кратковременным. Непрерывное психологическое давление на людей, например, с помощью угроз о грядущих сокращениях, повергает коллектив в состояние апатии и формирует своеобразный иммунитет по отношению к инициативам руководителя. Снижается производительность труда, возрастает текучесть кадров.
В то же время, менеджер, избегающий волевых решений (и потому злоупотребляющий гуманизмом и ищущий панацею от всех производственных проблем исключительно в системе поощрений), безнадежно упускает инициативу. В итоге он сталкивается с так называемым «эффектом пере-мотивации» персонала. Его подчиненные не желают ничего слышать о том, чтобы делать что-то на своем рабочем месте (в том числе и для повышения собственной квалификации), если это напрямую не влияет на величину их заработка.
Менеджмент как искусство хождения по канату
И тут вполне естественно возникает вопрос: где «золотая середина»? Как, не бросаясь из крайности в крайность, сочетать требовательность и контроль с доверием и делегированием полномочий, а возложение ответственности с поощрением?
Практика показывает, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Ситуации, с которыми ежедневно приходится сталкиваться руководителю, зачастую не укладываются ни в какие шаблоны. Чтобы двигаться вперед, ему приходится в буквальном смысле балансировать «на канате» необходимых управленческих решений. Состоявшиеся профессионалы, руководствуясь интуицией, делают это достаточно уверенно. Начинающие управленцы нарабатывают необходимые навыки ценой проб и ошибок, что сопровождается неоправданными потерями собственного рабочего времени и материальными затратами кампании.
Как ускорить процесс освоения навыков управления персоналом? И, что не менее важно, как применять эти навыки осознанно?
Мотивирование и мотивация — две стороны одной медали
В действительности, все, что нужно начинающему управленцу, это отдавать себе отчет в следующем: «мотором» всякого человеческого поведения — его мотивацией является стремление удовлетворять те или иные собственные потребности. То есть, поведение человека обусловлено тем, какие потребности важны для него в данный момент. Отсюда следует вывод: проблема эффективности менеджмента может быть сведена к задаче манипулирования потребностями персонала.
Принято выделять несколько основных категорий потребностей, которые можно подразделить на три группы:
А. Базовые физиологические потребности — минимум, необходимый для выживания человека (потребность в удовлетворении элементарных нужд и потребность в безопасности).
Б. Потребность в уверенности в себе и собственном будущем.
В. Потребность в самореализации в обществе и признании со стороны окружающих.
Описанные выше потребности определяют мотивы трех категорий работников:
Первая категория: технический персонал (уборщицы, водители, кассиры, операционистки). Для данной категории персонала наибольшую ценность представляет стабильность.
Предъявляемые требования. Следует предположить, что человека, причисляемого к первой категории, бессмысленно завлекать перспективами развития кампании. Скорее, ему следует объяснить, каковы будут последствия, если он не выполнит порученную ему работу. На этом уровне компетентности проявления инициативы не приветствуются, поскольку всякое отступление от должностных обязанностей приносит скорее вред, чем пользу. Четко оговоренные, а лучше прописанные задания и неукоснительный контроль будут только способствовать росту эффективности его работы.
«Пряник». Фиксированная и вовремя выплаченная зарплата, оплачиваемый отпуск и нормированный рабочий день; уважительное отношение, максимально простые и конкретные инструкции.
«Кнут». Не стоит злоупотреблять денежными штрафами, так как сумма фиксированной заработной платы этой категории служащих рассчитана на удовлетворение их самых элементарных нужд; поскольку при отсутствии сбережений у такого сотрудника его благополучию угрожает даже временная безработица, «кнутом» является перспектива увольнения при невыполнении должностных обязанностей.
Вторая категория: выпускники Вузов, не обладающие необходимыми практическими профессиональными и деловыми навыками. Для сотрудника, причисляемого к этой категории, наибольшей ценностью является возможность состояться в профессиональном плане и карьерная перспектива.
Предъявляемые требования. Поскольку такой сотрудник осваивает «азы» своей профессии и пока еще не обладает должной квалификацией, ему нельзя делегировать полномочия и предоставлять самостоятельность. Однако уместно требовать от него проявления инициативы.
«Пряник». Обучение профессии, приобщение к корпоративной культуре, перспектива дальнейшей карьеры.
«Кнут». Испытательный срок.
Третья категория: квалифицированные менеджеры, имеющие опыт работы на данном предприятии и заинтересованные в дальнейшем карьерном росте.
Предъявляемые требования. Самостоятельность, наличие качеств лидера и администратора, инициативность, умение работать согласно свободному графику, составлять и реализовывать собственные бизнес-планы, участие в тренингах личностного и профессионального роста, готовность вести собственные проекты.
«Пряник». Удовлетворение потребности в самореализации и достижении высокого социального статуса благодаря:
• предоставлению свободы действий;
• переходу к партнерским отношениям (делегированию части собственных полномочий);
• карьерному росту.
«Кнут». Констатация некомпетентности с последующими орг. выводами.
Понятно, что приведенная выше классификация, также как и любая другая, отчасти условна. В то же время она соответствует важнейшему требованию — ее можно с пользой применить на практике.
Лестница успеха
Итак, основа всякого эффективного менеджмента — соизмеримость внешнего мотивирования сотрудников и их внутренней мотивации. Именно так создается сбалансированная система управления предприятием. Однако, как невозможно любить окружающих людей, не любя самого себя, так невозможно мотивировать кого бы то ни было, не будучи мотивированным самому.
Мотивы руководителя — это ступеньки лестницы, ведущей его к успеху.
Лестница успеха:
• само-мотивирование;
• подбор и обучение персонала;
• делегирование вниз части своих полномочий с целью минимизировать собственное участие в руководстве проектом;
• следующий этап само-мотивирования и запуск нового проекта на основе достигнутого результата.
Может возникнуть вопрос: откуда у занятого руководителя может найтись дополнительное время на новый проект? Да, лимит рабочего времени не безграничен. Однако при эффективном мотивировании персонала руководитель может делегировать вниз часть своих полномочий и посвятить себя очередным проектам. Он уже не думает о мелочах, не занимается детальным контролем и сосредоточивается на решении стратегических задач. Именно это позволяет ему расширять свой бизнес.
Возлюби ближнего своего…
Нельзя заставить человека любить свое дело, но можно создать такие условия, при которых он будет любить то, что должен делать. Руководитель добивается этого, выстраивая сбалансированную систему управления. Эта же система является эффективным механизмом удовлетворения высшей из его собственных потребностей — в самореализации.
Что думают практики?
Мотивация? Мотивация! Мотивация…
Лично для меня понятие «мотивация» равно понятию «сотрудничество». Весь секрет мотивации заключается в том, чтобы дать (создать) каждому такие условия (если хотите, поставить в такие условия), при которых он хотел бы до-бро-вольно! (настаиваю — добровольно!) сотрудничать.
Понятно, что формирование мотивации — задача лидера/руководителя. И мотивировать может только тот, кто сам мотивирован, умеет само-мотивироваться: видит свою миссию как часть миссии кампании, видит миссию компании в целом и способен, так или иначе, транслировать это свое видение в коллектив
Мне нравятся 4 правила мотивации. Я называю их «золотыми» (к сожалению, эти правила сформулировала не я).
Четыре правила мотивации:
1. Всегда начинайте с себя.
2. Создавайте ОБЩИЕ цели и видения.
3. Позаботьтесь о хорошей рабочей атмосфере. (Креативность, отсутствие препятствий в работе, работа доставляет удовольствие, разумные требования, «открытое ухо» (прислушиваться и принимать от сотрудников даже упреки и критику), стимулы).
4. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО поощряйте заинтересованность (отмечайте достижения, высказывайте пожелания, поощряйте, возлагайте личную ответственность и пробуждайте честолюбие).
Если говорить еще проще, мотивировать, значит, создать позитивный настрой у подчиненных. Логично, что лидер сам должен быть позитивно настроен. А для этого уж необходим личностный рост. Но это уже другая история.
Людмила Галицына, тренер по деловым и профессиональным играм
Они начинают чувствовать свою сопричастность…
Для меня лично мотивация — некий трудноопределимый «дух» того, что необходимо (и очень желательно) делать. Кстати, в этом «очень желательно», наверное, и содержится ответ. Когда ты делаешь то, что больше всего на свете хотел бы делать — здесь и есть главная мотивация. Если ты делал бы то же, что делаешь сейчас, и за вдвое, втрое, вдесятеро меньшие деньги (лишь бы не было необходимости тревожиться «о хлебе насущном») — нужна ли иная мотивация? Это просто любовь к тому, что делаешь. А уж потом притягиваешь сюда прочие мотивы — так, я могу помочь книгой хотя бы одному из пяти тысяч читателей (тираж книги).
Приведу строки из песенки нашего знаменитого йога Андрея Сидерского, которые я считаю неофициальным «слоганом» того, что делает «София»:
И если просыпается один
Из тысяч тех, кого толкали в бок,
Я говорю о редкостной удаче...
Эффективная стратегия мотивирования персонала? Мы стараемся честно платить — всегда. Вдобавок, наши книги очень сильно меняют тех, кто с нами работает. Почти все, кто их читает, становятся нашими страстными «сподвижниками». Они начинают чувствовать свою сопричастность. Жизнь обретает смысл — это так много!!! И я очень люблю людей, которые работают честно и страстно — ну, ладно, и тех, кто просто добросовестно работает — тоже. И терпеть не могу халтурщиков, «халявщиков», хитрованов и т. п. С грустью расстаюсь с теми, кто не справляется, хотя честно пытался работать хорошо.
Теперь о корпоративной культуре. Она необходима, хотя у нас с этим пока напряг. Сказывается то, что многие годы наши сотрудники работали в разных концах города. Не так уж часто мы собирались вместе. Теперь, когда заканчивается ремонт уже нашего собственного здания редакции с прекрасными кабинетами, с залом и даже с камином, надеюсь все изменить. Коллективные медитации и т. д... В торгово-производственном отделе с этим получше, там — совместные обеды много лет, встречи, совещания... А у нас в редакции работа до сих пор слишком индивидуальная...
Баланс между «кнутом» и «пряником». О, это очень важная вещь. Хотя, Господи, как бы хотелось обойтись без этого вообще! Кнут и пряник — манипуляции людьми. И, увы, прибегать к таким манипуляциям необходимо, хотя я совсем не дипломат. Так что у меня это обычно спонтанно происходит и не слишком дипломатично. Потом приходится исправлять. И как здорово, если это тоже делается искренне (я имею в виду пряник, конечно). При хорошей осознанности и кнут бьет не больно, и пряник кажется особенно вкусным. Только где взять сил на эту постоянную осознанность?
Инна Старых, главный редактор издательства «София»
@В словарь преуспевающего руководителя:
Мотивирование — совокупность приемов и методов, позволяющих манипулировать мотивацией человека и тем самым побуждать его добросовестно выполнять возложенные на него обязанности.
Мотивация — устойчивое стремление удовлетворять те или иные собственные потребности. Поведение человека обусловлено тем, какие потребности являются для него доминирующими в данный момент.
Потребность — нужда в чем-либо, внутренний побудитель к активности. «Атомарный» элемент практического менеджмента
Комментарии